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    這一切始于一個簡單的念頭：如果我和首席執行官們坐在一處，卻全然不問及他們的公司，會怎么樣？

    我在大約十年前想到了這個點子，之前我做了很多年記者，每每在采訪首席執行官的時候問一些符合預期的事情：他們促進增長的計劃，競爭態勢，驅動他們所在行業的經濟力量。但我發現自己花越多時間做這樣的事情，就越是想要問及更廣泛的主題——不提轉型、擴張、邁向云端，而是問問他們如何領導員工，如何聘用人員，以及他們給出的或希望有人能給他們的人生建議。

    由此有了525篇“角落辦公室”(Corner Office)專欄文章，它們每周都會提醒我們，這樣的問題可以引出意料之外的答案。

    我遇到的一位首席執行官小時候住在泥土地面的房子里，還有一位逃離了她所在的那個危險社區的毒品和黑幫。我聽說了各種不同的培育企業文化的方法，從去掉頭銜，到每月兩次為所有員工的家提供保潔服務，作為挽留人才的手段。

    此外，首席執行官們面試應聘者的創造性方法不斷讓我感到驚奇，其中包括把車鑰匙扔給應聘者，讓對方開車帶自己去一個吃午餐的地方，或者問應聘者他們有多古怪，評分范圍是1到10。

    誠然，并非所有首席執行官都是智慧的化身。而且正如新聞報道常常提醒我們，他們中的一些人是存在很大缺陷的。

    即便如此，有一點也毫無疑問：首席執行官們是在管理、領導和人類行為中發現規律的一個極佳觀測點。

    我寫“角落辦公室”專欄已有將近十年，這會是最后一篇——從所有采訪以及500萬字的談話記錄中，我學到了領導力方面的寶貴經驗教訓，聽說了不少精彩的故事。下文列出了其中格外突出的一些。

    人們常常試圖破解成為首席執行官的最佳途徑。財務人員比營銷人員更有優勢嗎？你應該派駐到過多少個國家？經驗多樣化是很好，但在多大程度上，經驗廣泛也意味著缺乏側重點？

    這是一個自然的沖動。在如今這個《點球成金》(Moneyball)和大數據的時代，為什么不尋找規律呢？

    問題是，這個世界并不是這樣運行的。有太多的變量，很多都不是你能控制的，包括運氣、時機和個人性格契合度。

    我采訪過的首席執行官們的職業軌跡大相徑庭，想從中找出規律很難，而且，我們對將來注定要經營大公司的全優生和班長的刻板印象，和許多首席執行官并不相符。我見過一些戲劇、音樂和教育領域出身的首席執行官。還有些人在學校的成績很差。

    那么，如何解釋這些現象呢？除了努力和有毅力這些顯而易見的品質外，還有哪些品質可以解釋這些人為什么最終獲得了最高職位？

    我注意到三個反復出現的主題。

    首先，他們有一個共同的思維習慣，對它的最佳描述是“實用的好奇心”。他們往往質疑一切。他們想知道事情是如何運轉的，還想知道如何才能運轉得更好。他們對人以及他們背后的故事感到好奇。

    第二，首席執行官們似乎喜歡挑戰。不舒適是他們的舒適區。

    “通常，不管遇到什么問題，我真的都很喜歡。我喜歡靠近火，”資深銀行業高管阿卡迪·庫爾曼(Arkadi Kuhlmann)說。“我發現，有些人有這種欲望，有些人沒有。我是天生被火吸引。所以我認為，那是你的一個特點，在你的DNA里。”

    第三個主題是他們如何在通往頂峰的路上管理自己的職業。他們專注于把目前的工作做好，以便獲得晉升。

    這可能聽起來顯而易見。但很多人似乎更關心他們想要的工作，而非他們正在做的工作。

    這并不意味著沒有雄心。無論如何，都要有職業目標，與上司們分享你的目標，學習你能學到的關于更廣泛商業運作的一切。是的，要了解公司政治（尤其要注意那些試圖把所有功勞都攬在自己身上的人）。

    不過，還是要專注于建立一個成功的履歷，那樣人們才會繼續把賭注押在你身上。

    關于領導力最重要的事——第一部分

    因為做領導是一件很難的事，所以人們總是很愿意聽人說：“有一點你必須明白。”這樣的標題是商業網站的點擊誘餌。

    要是真這么簡單就好了。某一點不一定比另一點更重要。人很復雜。最好把做領導看作一系列悖論。

    例如，領導者需要謙虛，需要去了解他們不知道的事情，但他/她必須有信心在不確定的情況下做出決定。有點混亂有助于創造和創新，但太過混亂會讓人感覺處于無政府狀態。你需要同情、關心別人，但如果有些人拖垮了團隊，你也要準備好讓他們離開。你必須創造一種緊迫感，同時也要有耐心把團隊中的每一個人都帶上。

    關于領導力最重要的事情——第二部分

    有本事強迫我照你的意思辦。

    盡管我是這么寫的，但如果非要列出高效能領導所必須具備的幾項最重要的素質，我會把誠信可靠排在第一位。

    我們都會根據自己的觀察和經驗對老板產生某些直覺：我們相信他們的做法對頭嗎？他們會對我們坦誠相待，不隱瞞真相嗎？他們也會有自己的錯誤嗎；他們會獎懲分明嗎？他們會真正關懷員工，而不僅僅是把他們視為資產嗎？他們是否既擅長向上管理又擅長向下管理？

    “如果你想領導他人，就必須得到他們的信任，不真誠的人是得不到信任的，”福特汽車公司(Ford Motor Co.)首席執行官詹姆斯·哈克特(James Hackett)說。

    你應該尊重和你一起工作的人，就像尊重值得信賴的自家親戚。好萊塢高管杰弗里·卡岑伯格(Jeffrey Katzenberg)的邏輯很難找到破綻：

    “顧名思義，只要有領導，就會有下屬，你其實并不比下屬強多少，”他說。“我相信，下屬的素質同你給予他們的尊重直接相關。重要的不是他們有多尊重你。而是你有多么尊重他們。這是最關鍵的。”

    “文化簡直就像宗教”

    隨著公司的逐步發展，可以想見，發展企業文化是很多公司的必經之路。到了一定階段，領導團隊會確立一整套價值觀，從而塑造公司文化。這樣的價值觀清單到處都是——有的長有的短，有的可想而知，有的千奇百怪。

    但是這樣的方式產生了一個顯而易見的問題：在實踐中有沒有什么最佳做法？我注意到一些規律。

    一般來說，少比多好。事實上，當我向首席執行官們問起公司的價值觀時，如果重點超過五個，他們往往就很難記清。如果連老板自己都記不住，那別人還能記住嗎？

    當然，有些人可能不同意我的這個觀點，包括非常成功的對沖基金布里奇沃特投資公司(Bridgewater Associates)的創始人雷·達利奧(Ray Dalio)，他為公司員工制定了數百條原則。但是不妨做一個思想實驗：給那些把價值觀寫入明文章程的公司的員工做個突擊測驗，看看這么多內容他們是不是都知道，那么會怎樣呢？

    價值觀需要不斷強化，而不僅僅是簡單的重復。例如，許多公司都會將其價值觀納入招聘和解聘過程，并且獎勵能夠實踐這些價值觀的員工。“文化簡直就像宗教，”投資公司RLJ Cos.董事長羅伯特·L·約翰遜(Robert L. Johnson)說。“人們接受它，信仰它。你可能會容忍一點異端，但不會太多。”

    男與女的比較（唉）

    男人和女人領導的方式有差異嗎？我被無數次問過這個問題。早些時候，我非常努力地去發現差異。但是任何概括性的說法最終都站不住腳。

    當然，人們領導的方式有種種差異。但是，根據我過去十年采訪眾多高管的經驗，這些差異更有可能是由其他因素導致的，比如性格是內向型還是外向型，思維方式是分析型還是創意型，甚至成長環境是大家庭還是小家庭。

    誠然，要想獲得最高職位，女性無疑要比男性面臨更強大的阻力。其中許多阻力直至她們成為首席執行官之后依然存在。

    但是對于實際的領導工作來說呢？都是一樣的，不管負責人是男還是女，他們都必須設定愿景，建立文化氛圍，培養團隊精神，做出艱難的決定。所有這一切都需要平衡無數的領導悖論，與此同時還要激發起他人的信任。

    我只有一個問題要問你

    我向每個領導者都提出過一個簡單的問題：你是怎么雇人的？結果聽到了各種各樣的不同答案，實在令人驚喜。就在幾個星期前，我仍然能夠聽到前所未聞的面試問題。

    比如上個月，漢堡王(Burger King)母公司的首席執行官丹尼爾·施瓦茨(Daniel Schwartz)告訴我，他喜歡問應聘者：“你是聰明人，還是勤奮工作的人？”（是的，這個問題有正確答案，他說：“公司希望錄取勤奮的雇員，你會驚訝于有那么多人告訴我，‘我不需要勤奮工作，我很聰明。’真的嗎？謙卑可是很重要的。”）

    他們的創意無疑是出于現實需要。應聘者都是訓練有素的，常見的問題他們都能料得——“你最大的優點和缺點是什么？”——首席執行官們必須提出猝不及防的問題，才能繞過他們精心修飾的外表。

    這啟發我和許多首席執行官玩起了一個游戲：如果你只能問一個問題，你必須根據對這個問題的回答當場決定是否聘用這個人，你會問什么呢？

    我推薦鮑勃·布倫南(Bob Brennan)接受采訪時所說的問題，他目前是CA科技(CA Technologies)軟件公司的執行董事，在我采訪他的時候，他在記錄管理公司鐵山(Iron Mountain)擔任首席執行官。

    “我想知道人們是否真正樂于談論自己，”布倫南說。“所以，如果我問你，‘你最喜歡你父母身上什么品質，最不喜歡什么品質？’你聽了可能會勃然大怒，或者好奇我為什么這樣問，又或者只會坦白告訴我一切。顯然，如果你發怒，那么你適應環境的能力就太脆弱了。”

    問出這樣的問題是否太過分了？我把這一點留給人力資源專家們去辯論。

    但是，我覺得這個問題堪稱最好的水晶球，可以預測申請者受雇之后幾周、幾個月乃至幾年之內的表現。畢竟，人們經常會表現出父母所喜愛的素質，努力不做父母不喜歡的事。

    我最喜歡的故事

    這是我在采訪咨詢公司埃森哲(Accenture)的首席執行官比爾·格林(Bill Green)時聽來的。我問他是怎樣招聘的，在采訪接近尾聲的時候，他分享了這件趣事：

    “我去巴布森學院(Babson College)招聘。那是1991年的事。招聘到了最后一天——我拿到這么一份簡歷，它后面附著一張藍色的表單，上面是所有我要求填寫的東西，他的簡歷就寫在最上面。他的簡歷很短——沒有俱樂部經歷，沒有運動經歷，什么都沒有。只有：巴布森，學分績點3.2。金融專業。工作經驗：山姆餐廳，詳情請垂詢。

    “那是當天的最后一份簡歷，我已經看過了各種各樣的賣弄，各種作品集，還有海外學期的經歷。這個家伙來了，他往我對面一坐。他的名字就叫山姆，我說：‘山姆，我問你。你上學期間除了學習還干什么？’他說：‘嗯，山姆餐廳。這是我家的生意，我星期五上完課就過去工作，干到打烊。我星期六整天都在那兒工作，干到打烊，我星期天整天都在那兒工作，干到打烊，然后我就開車回巴布森。’“我在藍色表單上寫道，“雇他”。他有性格。他面臨一系列的挑戰，找到了二者兼顧的辦法。”

    格林進一步闡述了他所說的這種品質。

    “這是敬業精神，”他說。“你可以看出這個人為適應環境，給自己設計了一條道路。他沒有要求任何幫助。他沒有成為環境的受害者。他只是說，‘這是我爸爸的生意，我就在那兒工作。’自信。驕傲。”

    關于職業與生活的最佳建議

    我心目中的最佳職業建議來自支付處理公司第一數據(First Data)的副董事長以及韋萊集團(Willis Group Holdings)的前首席執行官約瑟夫·普盧梅里(Joseph Plumeri)。他告訴我，自己職業生涯的最大轉折點都來自偶然的會面，因此他建議：“多往外跑”。

    “這意味著，如果你多走出去，你就能多認識人，多做事情，主動參與和被動卷入，這樣就會發生一些事情，”他說。“我生活中的兩件大好事都是偶然發生的，只是因為當時我在場。”

    普盧梅里最早學到這一課是在法學院讀書期間找工作的時候。他挨家挨戶拜訪各種律所，也去了一家名叫科根、柏林德、韋爾與萊維特(Cogan，Berlind，Weill＆Levitt)的公司。他設法和其中一個合作伙伴桑迪·韋爾(Sandy Weill)一起聊了聊，對方告訴年輕的普盧梅里，這是一家經紀公司，不是律師事務所。

    盡管這一刻非常尷尬，但兩人還是成了朋友，韋爾給了他一份兼職工作。隨著這家公司發展成為花旗集團(Citigroup)，普盧梅里也獲得了升職，他在那里工作了32年，其中很多職務都是最高領導。

    “我告訴人們，多多露面，參與其中，多往外跑，”普盧梅里說。“好事總會來的，但你必須在場才行。”